Voorkom Onnodig Verzuim

Waarom duurt burn-out zo lang?

Sonja van Zweden, oprichter van CSR Centrum, publiceerde een artikel over de bio-psychologische theorie van burnout in het Tijdschrift voor Psychotherapie. 
Carolien Hamming, algemeen directeur van het CSR Centrum voor stressmanagement, maakte er deze samenvatting van die ook in de Gezondheidskrant verscheen.

Chronische overbelasting en cumulerend hersteltekort leiden tot energetische uitputting en ontregelingen waardoor burnout ontstaat en voortduurt.

IMG_0836IMG_0889

Burnout duurt het langst van alle werkgerelateerde psychische klachten. Opvallend is ook de grote spreiding in duur van burnout: van drie maanden tot meer dan een jaar. Waarom duurt het herstel soms zo lang? Patiënten ogen niet ziek, maar kunnen maanden, soms jaren niet normaal functioneren. Thuis of in de werkomgeving snapt men dat niet, de artsen en therapeuten begrijpen het vaak niet en de patiënt zelf ook niet. Het enige wat je als patiënt zeker weet, is dat je niks (aan) kunt en nergens meer tegen kunt.

De huidige richtlijnen geven geen inzichten noch remedies voor stagnerend herstel of terugval na mislukte re-integratie. Door de biologische (stress)mechanismen bij het verklaringsmodel te betrekken, ontstaat een completer beeld op het ontstaan en beloop van het ziektebeeld, waardoor begrijpelijker wordt waarom het soms zo lang duurt en hoe de behandeling hiermee rekening kan houden.

Ontstaan van burnout: een bio-psychologische verklaring
Voldoende rust en slaap van goede kwaliteit zijn noodzakelijk om goed te herstellen van de inspanningen van de (werk)dag. Het is een voorwaarde voor probleemloos functioneren de dag daarop. Iemand is overbelast wanneer zijn normale rust en slaap niet meer volstaan om volledig te herstellen van de geleverde inspanning. Dit lijkt een open deur, maar bij mensen die burnout zijn geraakt blijkt dat over een langere periode daarvoor de belasting (of stress) is gestegen, terwijl het biologische herstel tekort schoot. Om uiteenlopende redenen verbruikten zij dagelijks meer energie dan ze konden recupereren. Hun lichaam gaf wel signalen over de toenemende vermoeidheid en overbelasting, maar ze namen onvoldoende maatregelen (of konden onvoldoende maatregelen nemen) om het tij te keren.

IMG_0230IMG_0539

Door systematische overbelasting blijft het lichamelijk herstel in toenemende mate achter. Zo groeit een herstelschuld. Vergelijk het met dagelijks geld lenen bij de bank. Je reserves slinken en op een gegeven moment sta je rood. Nog afgezien van alle belasting of stressoren waar iemand dagelijks mee te maken heeft, leidt dit proces van groeiende herstelschuld tot een chronische stressconditie. Als oplossing voor de vermoeidheid gaat het stresssysteem namelijk automatisch harder werken, om het lichaam van de nodige energie te voorzien. Deze compensatoire stressreactie ervaren mensen meestal niet als ‘stress’, maar als ‘ik was moe, maar nu voel ik me energiek’.

Het proces van burnout raken is primair een lichamelijk proces, onder invloed van lichamelijke en psychologische stressoren, een groeiend hersteltekort en een chronische stressconditie. Het proces verloopt geleidelijk. Aanvankelijk is het gemakkelijk te stoppen en te keren door simpelweg de oorzaken weg te nemen: door de inspanning/stressoren drastisch te verminderen en het herstel te verhogen. Maar er zijn twee belangrijke kantelpunten waar de aard van het proces verandert en de symptomen toenemen.

Bij verwaarlozing van de eerste signalen treedt een eerste kantelpunt op, waarbij veranderingen in fysiologische systemen optreden die het lichaam herkent als de nieuwe ‘normaal-waarden’. Er is een autonoom voortschrijdend proces ontstaan dat zichzelf gaande houdt: een vicieuze cirkel. De klachten en symptomen nemen toe, de energie neemt verder af. Dit proces raakt zowel het mentale als het lichamelijke functioneren. Afhankelijk van de persoon heeft het effecten op het functioneren van het brein (zoals het aandachtssysteem, het werkgeheugen, de emoties), het immuunsysteem, het hart-vaatstelsel, of de spijsvertering.

Er is meer nodig dan rust alleen om het tij te keren. Dit proces gaat door tot het stressmechanisme zélf decompenseert: het tweede kantelpunt. ‘Plotseling’ gaat het niet meer.

In deze 3e fase ligt men emotioneel volkomen uit het lood, kan men 12 uur slapen zónder te herstellen, is het onmogelijk om een boek of tijdschrift te lezen, is zoiets simpels als ‘boodschappen doen’ een te grote opgave. Kort gezegd: eerst worden alle reserves uitgeput, dan treedt een ‘noodaggregaat’ in werking, tot dit ‘in zijn eigen staart bijt’ en vastloopt. De ervaring leert dat herstel voor mensen die deze omslag hebben bereikt onevenredig veel langer duurt dan voor mensen die nog (net) niet zijn gedecompenseerd, ook al zijn ze het omslagpunt heel dicht genaderd.

 

Factoren die het herstelproces bemoeilijken
Het ligt voor de hand om de verklaring van de lange herstelduur te zoeken in stagnatie van het herstelproces. Die treedt inderdaad regelmatig op, bijvoorbeeld wanneer de leefsituatie van de patiënt ongunstig is voor herstel. Denk aan drukke en overprikkelende omstandigheden, mentale of fysieke overbelasting, aanhoudende stressoren, enzovoort. Minder voor de hand ligt dat kenmerken van intrinsieke, biologische factoren van de burnout zélf de herstelduur beïnvloeden. We noemen de twee belangrijkste:

* Grote herstelschuld: mensen met burnout kampen met aanzienlijk achterstallig lichamelijk onderhoud. Het heeft tijd nodig om deze schuld in te lossen en vitaliteit op te bouwen. Dit betekent niet dat deze mensen ‘op de bank moeten gaan zitten’, maar wel dat zij gedrag moeten vertonen waardoor de herstelschuld daadwerkelijk afneemt (herstelgedrag). Door te intensieve sportbeoefening bijvoorbeeld (‘sporten is immers gezond’) kan de herstelschuld onbedoeld juist verder toenemen.

* Bio-psychologische veranderingen: Onder invloed van chronische stress treden veranderingen op in biologische regelkringen die zich kunnen aanpassen als de omstandigheden daarom vragen. Dit veroorzaakt ‘vicieuze cirkels’ die soms moeilijk te doorbreken zijn. Zo kunnen bijvoorbeeld slaapstoornissen, stemmingsstoornissen en zelfs psychopathologische beelden ontstaan als gevolg van neuro-hormonale veranderingen. Ook het herstelvermogen zélf kan haperen. Het lichaam moet in de ‘herstelstand’ kunnen komen voordat er sprake kan zijn van daadwerkelijke regeneratie. Soms is dat lastig, door bijvoorbeeld een overwegende dominantie van de ‘actie-modus’ van het autonome zenuwstelsel.

IMG_0848

Conclusie
Chronische overbelasting en cumulerend hersteltekort leiden tot energetische uitputting en ontregelingen waardoor burnout ontstaat en voortduurt. Voor het genezingsproces is primair nodig dat het biologisch herstel zich goed kan ontwikkelen. Met de voortgang van het ziekteproces nemen de klachten toe en veranderen ook de benodigde therapeutische ingrepen. Zo heeft het geen zin mensen ‘te activeren’ wanneer er nog onvoldoende biologisch herstel heeft kunnen plaatsvinden. Dan werkt de beoogde leerprikkel als continuering van de overbelasting en dus contraproductief. Het moge duidelijk zijn dat bij de diagnostiek en de behandeling van burnout de biologische component een sleutelrol speelt, die niet genegeerd kan en mag worden.

IMG_0409

Auteur credits
Het volledige artikel is geschreven door Sonja van Zweden en is gepubliceerd in het Tijdschrift voor Psychotherapie 1-2015. Carolien Hamming, algemeen directeur van het CSR Centrum voor stressmanagement, heeft dit artikel voor u bewerkt en samengevat.


Voorkom Onnodig Verzuim

Tips bij stress van het werk

“Een goed georganiseerde werkplek draagt bij aan meer werkplezier”

Het is gebleken dat medewerkers die georganiseerd (kunnen) werken en aandacht schenken aan een goede planning, beter de regie kunnen houden over hun eigen tijd en werkzaamheden, lekkerder in hun vel zitten en met meer plezier naar het werk gaan. Toch blijkt dit in praktijk niet altijd gemakkelijk te zijn. Veel medewerkers laten zich leiden door de ‘waan van de dag’ en zijn al blij als ze de dag relatief ongeschonden doorkomen. Wat blijft is een schuldgevoel over acties die gedaan moeten worden, en het continue stressgevoel wat hiermee gepaard gaat. In veel gevallen onnodig!

Door werkwijzen, werkplanning maar ook de werkplek te organiseren ontstaat er meer orde. De medewerker krijgt meer overzicht over (lopende) zaken, structuur en weer ‘ruimte’ in het hoofd. Hierdoor is het makkelijker de juiste keuzes te maken voor het bedrijf en zichzelf, en kan men beter omgaan met ad hoc situaties of plotselinge veranderingen in het werk, zonder dat er direct chaos ontstaat.

Uiteindelijk gaan uw medewerkers met meer plezier naar hun werk, omdat zij de regie hebben, en niet het werk!

Wanneer je een medewerker hoort klagen dat hij (of zij) het druk heeft en zijn werk niet afkrijgt, en hij niet weet waar hij moet beginnen vraag hem dan eens:

  • Of hij concreet kan benoemen met welke activiteiten en acties hij nu druk is;
  • Wat jij, als werkgever of leidinggevende voor hem kan doen zodat hij wat meer ruimte heeft om die belangrijke taak die bij hem ligt af te krijgen;
  • Welke werkzaamheden hem veel tijd kosten, hoe dit komt en wat je zou kunnen doen om dit te veranderen.

Bespreek samen wat tijdvreters zijn en hoe hij hier het beste mee om kan gaan.

Het kan zijn dat de medewerker het lastig vindt om prioriteiten te stellen en daarom werkzaamheden voor zich uit schuift.

Maar het kan ook zijn dat hij iets doet wat hij helemaal niet wil doen. Dit is een echte productiviteitskiller en vaak wordt onderschat hoe groot de invloed hiervan is op het welzijn en de productiviteit van de medewerker! Het is dus goed om dit boven water te krijgen en hier samen een oplossing voor te vinden.

Bettina Vrielink, personal organizer

Bettina Vrielink, personal organizer

 

 

 

Dit gastblog is een bijdrage van Bettina Vrielink. Zij is eigenaar van SMART Organized en Personal Organizer. Zij heeft ervaring in bedrijven in de zakelijke dienstverlening. Vanuit haar expertise en ervaring coacht en traint zij medewerkers hoe zij bewuster om kunnen gaan met hun tijd en werkzaamheden (organizing vs. timemanagement) of beter kunnen samenwerken. www.smartorganized.nl


Voorkom Onnodig Verzuim

Een Oranje Vlam …. Voor op elke werkplek?

Ter ere van Prinsjesdag 2014, mocht ik tijdens het Prinsjes-festival luisteren naar de voordracht van, naar later bleek, de winnende speech van Else van Nieuwkerk en Sidney Vollmer. Hun speech “Oranje vlam” was namelijk genomineerd voor de Prinsjesrede 2014.
Het thema was: een nieuw ritueel!

De spreker, in dit geval een mannelijke acteur, roept op tot het invoeren van een nieuw ritueel. Niet alleen ik, maar de hele zaal én de acteur waren aan het eind tot tranen geroerd. Niet iedereen liet ze zien, maar voélde ze wel…

Ik wil de winnende speech heel graag met je delen, al zal de kracht van de boodschap in letters minder sterk overkomen dan wanneer hij zo mooi wordt uitgesproken. Maar daar is het dan ook een speechwedstrijd voor!

Oranje Vlam

De winnende speech van Else van Nieuwkerk en Sydney Vollmer.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Meer woorden zijn overbodig.

Tijdens het luisteren naar dit mooie verhaal, kreeg ik een ingeving: hoe zou het zijn…. een extra oranje vlam, voor op ieders werkplek!

Als mensen van elkaar weten, hoe het een collega vergaat, is een klein gebaar van de ander als troost al voldoende. Sociale steun helpt namelijk bij het omgaan met moeilijke situaties. Dan is overmatig aandacht vragen over trieste gebeurtenissen in de privésfeer door te veel en te lange gesprekken (op ongewone plekken en ongewenste momenten) op het werk niet nodig. En dat scheelt werkgevers ook nog eens tijd. Je weet het op tijd en kunt op tijd, indien nodig, externe hulp aanbieden.

Onderzoek heeft uitgewezen dat het onderdrukken van emoties nadelen heeft voor ons intellectueel functioneren. Mensen die druk bezig zijn om hun emoties niet te laten zien, presteren minder goed op cognitieve testen, hebben minder aandacht voor de taak die ze moeten doen en kunnen zich minder herinneren (bron: mw. Fischer “De zin en onzin van emoties”). Onderdrukkers waren ook negatiever over de gesprekspartners die zij hadden en de gesprekspartners over hen. De onderdrukking van emoties leidt tot over-activatie van het sympathisch zenuwstelsel (hartslag en bloeddruk). De conclusie uit dit onderzoek is dat onderdrukking van emoties niet de meest effectieve manier is om emoties te reguleren.

Na de speechwedstrijd kwam iemand naar me toe en zei: “Mooi hè, ik moest echt mijn best doen, mijn tranen niet te laten zien!”. Een mooi voorbeeld van hoe verschillend wij allemaal denken over wat het laten zien van emoties voor betekenis kan hebben.

Toen ik zei: “Dat is knap dat het je is gelukt, mijn lukte het niet, mijn tranen waren zichtbaar en die van de acteur ook”, zei die persoon: “Nee, dat van de acteur was niet echt. Dat was ‘echt geacteerd’ hoor!” Mmmmm, ik voelde enigszins een gevoel van naïviteit naar boven komen …

Dat was deze keer echter onterecht, want drie dagen later kwam die persoon naar me toe en zei: “Je had tóch gelijk! Hij huilde écht!”

Het symbool van de oranje vlam staat voor saamhorigheid. Dit symbool zou ik graag willen overbrengen naar de werkplek. Want met mijn bedrijf, Voorkom Onnodig Verzuim, werk ik bij werkgever én werknemer aan betrokkenheid, verbinding en daadkracht. Door preventieve counselling van werknemers, casemanagement bij zieke werknemers, en training van en advies aan werkgevers. Zo is (eerder en) onnodig (lang) verzuim te voorkomen!

Gaat die Oranje Vlam er komen?

 


Voorkom Onnodig Verzuim

Welke gevolgen heeft de WMO voor werknemers en werkgevers?

Vandaag woonde ik de Buitenhof TV-uitzending bij, die in verband met het Prinsjesfestival en 200 jaar Prinsjesdag vanuit mijn woonplaats Den Haag werd uitgezonden. Staatssecretaris Van Rijn sprak over De Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO) en wat dat gaat betekenen voor hulpbehoevenden, werknemers in de zorg en mantelzorgers. Ik heb hem hierover overigens gecomplimenteerd!

Buitenhof TV 14-09-2014

Buitenhof 1

 

 

Om onnodig verzuim bij werknemers te voorkomen (want dát blijft mijn missie!) zijn er wat mij betreft vijf ingrijpende processen die aandacht behoeven:

  1. Vanaf 1 januari 2015 worden gemeenten verantwoordelijk voor een belangrijk deel van de ondersteuning aan mensen, zodat zij zo lang mogelijk thuis kunnen blijven wonen. En andere mensen kunnen blijven ontmoeten. Dit is een enórme operatie (‘transitie’) waar ambtenaren van Gemeenten heel véél en complex werk voor moeten verzetten en dat, ook nog onder grote druk van allerlei partijen. Ik sprak hier gisteren over met een Gemeentesecretaris, die verantwoordelijk is voor de werkorganisatie van zijn Gemeente. Om overmatig stress te voorkomen zou ik hen willen zeggen: ieder doet zijn uiterste best, meer is niet mogelijk. Gaan er dingen niet goed? Voel je wél verantwoordelijk, maar trek het je niet persoonlijk aan. “Er zullen dingen fout gaan, maar nu gaan er ook dingen fout”, erkende Staatssecretaris Van Rijn. Het doel is om het voor de hulpbehoevenden makkelijker te maken, en dan moet je ergens beginnen. Natuurlijk wil niemand dat íemand hiervan ook maar de dupe zal zijn.
  2. De heer Van Rijn noemde het al: zorg er op tijd voor dat medewerkers in de zorg, die moeten worden ontslagen, op goede andere plekken kunnen worden ingezet. Heb oog voor hen, voor hun kwaliteiten en drijfveren. Praat met ze. Wat willen ze zelf graag? Wat zien ze zelf aan mogelijkheden? Hierin kan een bedrijfscounsellor overigens mooi werk verrichten!
  3. Mensen zullen in de toekomst steeds meer zelf langdurige zorg voor familieleden en/of vrienden moeten dragen. Dit betekent dat die zorg steeds meer op de schouders van werknemers komt te liggen. Hoe houden wij hen vitaal? En wat is hiervoor nodig? Hoe kunnen zij zo lang mogelijk effectief blijven functioneren? Want op hogere zorgkosten voor hen, na langdurige overbelasting, zit niemand te wachten.
  4. Werkgevers hebben kennis en middelen nodig om afspraken met hun werknemers te kunnen maken over het invullen van hun functie, de uitvoering van hun werkzaamheden en de combinatie mantelzorg en werk. Acceptatie gaat hieraan vooraf. Want wat heeft dat voor gevolgen voor iemands loopbaanperspectief?
  5. Daar waar mantelzorg (gedeeltelijk) in de plaats komt van iemands betaalde baan, moeten we er over nadenken in welke mate voor wie de financiële consequenties zullen zijn en hoe we dat regelen: de werkgever, de werknemer, de verzorgde (bij een volwassene) of de overheid.

Laat een ding duidelijk zijn: dat de overheid deze beslissing neemt, mag nooit (indirect) door een werkgever aan het adres van de werknemer worden verweten. Dat is de verantwoordelijkheid van álle partijen. Want uiteindelijk zijn vergrijzing in combinatie met ontgroening én de noodzaak van duurzame inzetbaarheid, maatschappelijke ontwikkelingen die ons allemaal aangaan.

Staatssecretaris Van Rijn en Minister Asscher zijn met elkaar in gesprek over onder andere hoe werknemers die mantelzorger zijn, beter kunnen worden ondersteund. Ik sluit graag eens een keer aan, om mijn kennis en expertise vanuit de verschillende relevante invalshoeken met hem en zijn ambtenaren te delen. Áls hij me belt, dan zal ik zeggen dat ik in ieder geval ervaringsdeskundige mantelzorger Marjo Brouns en Cora Postema meeneem (www.sprekendemantelzorgers.nl)!

 


Voorkom Onnodig Verzuim

Deel 3 – 2 Gouden Tips van professionals

In de reeks Gouden Tips van Professionals, bij het voorkomen van onnodig verzuim, deel ik deze keer weer twee tips van professionals. Zij delen de zorg en inzet voor werknemers die thuis en in hun werk functioneringsproblemen ervaren en hen helpen weer met een goed gevoel en/of vitaal naar het werk te gaan.

Want ik ben er van overtuigd, dat als werkgevers én werknemers beter worden begeleid bij het effectief omgaan met langdurige verzuimsituaties, veel onnodig verzuim en dito kosten kunnen worden voorkomen! Deze keer gaat de aandacht uit naar medewerkers van wie hun kwaliteiten nogal eens worden onderschat: hoogbegaafde en hooggevoelige werknemers (zogenoemde ‘hsp-ers). Kansen blijven daardoor onbenut.

En dat is bijzonder jammer, want ook zij kunnen juist van onschatbare waarde zijn voor de duurzaamheid van uw organisatie.

Pasfoto Noks sept 2012

Tip 1 “Herken uw hoogbegaafde medewerkers en zet ze in op zaken waar ze goed in zijn! (door: Noks Nauta, voorzitter Instituut Hoogbegaafdheid Volwassenen) www.ihbv.nl

Weet u wie uw hoogbegaafde medewerkers zijn?
Hoogbegaafdheid uit zich helaas niet altijd in positieve zin. Soms waren deze mensen veelbelovend, maar maken het niet waar. Zoek daarom naar mensen die kritisch en eigenwijs zijn en soms eenzaam. Er zijn ook hoogbegaafden die zijn uitgevallen door burn-out, bore-out  en/of een arbeidsconflict. De bijzondere kenmerken van hoogbegaafden passen niet altijd bij de cultuur van een bedrijf of een afdeling. Zoek ook naar werknemers die snel denken, anders denken en op onverwachte momenten met bijzondere oplossingen komen. (H)erken je ze wel en geef je ze de ruimte om hun talenten in te zetten, dan zijn het bevlogen, creatieve en innovatieve mensen, waar je als bedrijf je voordeel mee kunt doen!

Het Instituut Hoogbegaafdheid Volwassenen is een kennis-, netwerk- en projectorganisatie die het leefklimaat van hoogbegaafde volwassenen wil verbeteren, zodat hun talenten optimaal tot ontplooiing komen.

Gemma Geertshuis

Tip 2 “Kijk eens met andere ogen naar een medewerker die veel vragen stelt”. (door: Gemma Geertshuis, HSP coach, De Blauwe Diamant) www.blauwediamant.nl

Hoe herkent u een hooggevoelige medewerker?
Een hooggevoelige medewerker is van nature zeer plichtsgetrouw, erg begaan met zijn werk en is gericht op het leveren van kwaliteit. Deze medewerker is attent op de behoeften van klanten of relaties en is in staat om in een vroeg stadium knelpunten te signaleren. Elke organisatie heeft er een paar nodig en kan er voordeel van hebben.

De hooggevoelige medewerker valt niet zo op binnen de organisatie omdat hij over het algemeen als verlegen wordt beschouwd en niet zo op de voorgrond zal treden. Hij heeft oog voor details en stelt veel vragen die verband houden met het grotere geheel. De wijze van communiceren verloopt anders dan men is gewend. Door middel van het stellen van vragen probeert hij een bijdrage te leveren om een probleem op te lossen. Die vragen komen voor collega’s of een leidinggevende soms op een ongelegen moment. Wanneer het stellen van vragen positief wordt gewaardeerd dan kan er ruimte ontstaan voor nieuwe mogelijkheden.

De Blauwe Diamant is een praktijk voor levensvraagstukken en is gespecialiseerd in het begeleiden van hoogsensitieve personen en 55-plussers.

De bonus-tip van Voorkom Onnodig Verzuim is deze keer: ga eens op ontdekkingstocht. Grote kans dat jouw organisatie ook beschikt over deze bijzondere werknemers. En kan je hen na de vakantie wellicht eens op een andere manier benaderen. Met minder onnodig verzuim en meer plezier op de werkvloer tot gevolg. Ik ben benieuwd naar het resultaat van jouw ‘ontdekkingstocht’!

Ik wens je een goede zomer!

Microsoft Word - Handtekening Jennifer.docx


Voorkom Onnodig Verzuim

7 tips voor werkgevers om onnodig lang burnout-verzuim te voorkomen

Heb je dit al eens meegemaakt?

Een medewerker neemt vakantiedagen op en komt na een ziekmelding niet meer terug. Of, iemand komt bij je en zegt: “Ik weet niet wat ik heb, maar ik ben zo moe en alles gaat verkeerd, ik kan niet meer”. Of je ziet al een tijdje dat het niet goed gaat met een medewerker en stuurt hem naar huis om even op adem te komen, uit te rusten. Dat ‘even’, duurt langer dan verwacht.

VOV.wegbsite

Dit heeft nogal impact op je eigen werkdruk en gemoedstoestand. Daarom geef ik je hierbij
7 tips hoe je onnodig lang (burnout-)verzuim kunt voorkomen.

1. Gun en geef hem die tijd, maar zorg er voor dat het niet onnodig lang duurt

Dit kan je bereiken door begripvol en respectvol te reageren. In zo’n situatie ben je geneigd meteen te denken aan de gevolgen voor jezelf, de afdeling, het werk en de collega’s. De moed zakt je dan in de schoenen: het is al zo druk en hij of zij haakt af! Of je voelt ergernis over het gedrag van de medewerker van de laatste tijd. Best begrijpelijk, maar door dat te laten merken, bereik je het tegenovergestelde: de medewerker zal niet eerder zijn werk weer kunnen doen. Hij voelt zich schuldig en schaamt zich en dat zit hem behoorlijk in de weg. Onbegrip en ‘er bovenop zitten’ leiden tot onnodig lang verzuim. De medewerker gaat zich dan daar op richten, in plaats van op loslaten en herstellen.

2. Accepteer dat de medewerker niet alles vertelt
Iemand die met deze klachten uitvalt, weet vaak niet wat hem overkomt. Of heeft na maanden ploeteren de moed bij elkaar geraapt om zich ziek te melden, vaak ook al na een of meerdere waarschuwingen van de huisarts. Als leidinggevende weet je dat doorgaans niet. De medewerker is ook niet verplicht te melden wat de klachten zijn (heeft recht op privacy) en de werkgever mag absoluut geen medische informatie vastleggen.

Zorg desondanks, dat je in staat bent een connectie te maken met de medewerker. Hij is in deze situatie extra gevoelig voor toonzetting. Dit kan in een telefoongesprek minder prettig klinken dan face to face, omdat de non-verbale communicatie onzichtbaar is.

3. Geef de medewerker het gevoel dat hij zich niet schuldig hoeft te voelen
Bijna iedereen die zich ziek meldt met burnoutklachten, schaamt zich en voelt zich schuldig. “Wat zullen ze wel niet van mij denken? Wat ben ik ook een sukkel. Ik, die altijd sterk is, voel me zo?” Dit schuldgevoel en oordeel over zichzelf draagt niet bij tot acceptatie noch tot een begin van het herstelproces. En dat is juist voor alle partijen van belang. Begrip en acceptatie door de leidinggevende en collega’s is een belangrijke voorwaarde voor het voorkomen van onnodig verzuim.

Respecteer dat de burnoutklachten er zijn, dat die niet zomaar zijn ontstaan, dat de opbouw ervan een lange aanloop heeft gehad. Na de burnout kan een betere situatie ontstaan, mits de medewerker op tijd adequate hulp krijgt aangeboden en daar daadwerkelijk gebruik van maakt.

4. Verwijs de medewerker z.s.m. door naar de bedrijfsarts
Een bedrijfsarts bekijkt de aard en ernst van de klachten in relatie tot het soort werk dat de medewerker geacht wordt te doen. Op basis daarvan en de beperkingen van de medewerker wordt kort gezegd een arbeidsgeschiktheidspercentage vastgesteld (doorgaans eerst 0%). De medewerker voelt zich gehoord en iedereen weet waar hij aan toe is. Een bedrijfsarts mag geen medische informatie over de medewerker verstrekken. Dit kan je een machteloos gevoel geven. Echter, als je weet dat je door je coöperatieve houding en gedrag richting de medewerker al onnodig verzuim en leed (en daarmee onnodig kosten voor het bedrijf) kunt voorkomen. Uiteindelijk vergroot je hiermee de kans dat de medewerker tijdig in staat is te starten met aangepaste werkzaamheden.

5. Zorg op heel korte termijn voor overdracht van werkzaamheden
Communiceer dit met de medewerker. Niet tot in detail, zeker niet. Want nadenken gaat (bijna) niet meer. En, als het wel lijkt te lukken, vergeet hij gemakkelijk wat hij heeft gezegd. Kijk eerst wat er ligt, maak een plan met collega’s wie welke taken of welke klanten overneemt en leg dat zo snel mogelijk na de ziekmelding voor aan de medewerker. Zodat die alleen nog maar ‘ja’ hoeft te zeggen (en misschien kleine aanwijzingen geven). Deze druk is er dan af bij de medewerker (hoewel die zich natuurlijk ook schuldig voelt over het feit dat zijn collega’s het nu tijdelijk ‘moeten’ overnemen. Het daarmee leren omgaan zal onderdeel zijn van het herstelproces). Als hij het zelf nog niet accepteert, dan kun je zeggen dat het jouw verantwoordelijkheid is om goed voor je team te zorgen en dat dit daar bij hoort.

6. Schakel direct een casemanager èn hulpverlening voor de medewerker in
Je bent verantwoordelijk voor het verzuim op je afdeling of in je organisatie. Interesse tonen en luisteren is goed, maar je bent geen hulpverlener en hebt daar ook echt geen tijd voor. De kracht van een goede manager zit hem in het delegeren en uitbesteden van de juiste taken. En zijn medewerkers de juiste instrumenten aan te reiken, waarmee het werk zo goed als mogelijk gedaan kan worden. Daartoe behoort en het ondersteunen van passende hulpverlening. Een casemanager draagt zorg voor de inzet van de juiste acties op het juiste moment.

Bespreek direct met de bedrijfsarts en casemanager wat de juiste stap is voor het aanbieden van adequate hulp. Deze kan dit in overleg met de medewerker en de huisarts in gang zetten. Je kunt ook zelf bij je verzuimverzekeraar informeren naar vergoeding van interventie-mogelijkheden. Het inzetten van een bedrijfscounselor helpt in ieder geval bij het helder maken van de problematiek, het effectiever leren omgaan hiermee en het stimuleren van de zelfredzaamheid van de medewerker. Dit bespaart je onnodig extra kosten door onnodig verzuim. En voorkomt een incompleet dossier voor het UWV, met een boete tot gevolg.

 VOV-VitaliteitsDashboard©
Een medewerker die uitvalt met burnoutklachten, heeft vaak geen idee wat hem is overkomen. Daarom vult een medewerker die door zijn leidinggevende is doorverwezen, dan onder mijn begeleiding het VOV-VitaliteitsDashboard© in. Iemand krijgt meteen zicht op zijn of haar klachten op het gebied van:

  • lichamelijke vitaliteit;
  • sociaal-emotionele vitaliteit;
  • mentale vitaliteit;
  • zingevingsvitaliteit.

Een aantal reacties van mensen die het invulden:

 “Het helpt in grote mate om onnodig verzuim te voorkomen, je krijgt meteen inzicht in je stress- en probleempunten”.

“De grafiek zou zeker helpen om een aantal punten voor mezelf te verduidelijken”

“Het kan een goed startpunt zijn om een plan van aanpak op te stellen dat gaat werken. Het is wel belangrijk dat de oorzaken worden achterhaald en regelmatig de daarbij bedachte oplossingen te evalueren”.

Een counselingstraject kan een effectieve follow up borgen.

En tot slot nog de 7e tip
Een kaartje sturen en/of een bloemetje sturen is heel goed! Bedenk daarbij dat teksten als: “We hopen dat het goed met je gaat. We missen je. We hopen dat je gauw weer beter bent / bij ons terug bent”, aardig zijn bedoeld, maar de medewerker voelt zich hierdoor niet begrepen en erkend in zijn ontstane situatie. Hij zal (uit schuldgevoel) vinden dat hij snel weer op het werk moet komen, maar kan dat helemaal nog niet. Erkenning, acceptatie en begrip, dat is waar het in het beginstadium allemaal om draait.

Wil je meer weten over hoe je onnodig lang burnout-verzuim kunt voorkomen?

Voorkom Onnodig Verzuim en WerkZorgcombinatie (drs. Esther Bergsma) hebben een training ontwikkeld waarin deze problematiek én het effectief omgaan hiermee, van verschillende kanten wordt benaderd. Theoretisch én praktisch.
Neem gerust vrijblijvend contact met ons op om de mogelijkheden te bespreken.


Voorkom Onnodig Verzuim

4 Gouden Tips van professionals, om onnodig verzuim te voorkomen!

Dinsdag 13 mei 2014 presenteerde Minister Asscher zijn vierjarenplan tegen stress op de werkvloer. Dit startschot is voor jou een mooie gelegenheid om dit onderwerp nog eens op de agenda van je MT-overleg te zetten. En met elkaar te brainstormen over wat je als werkgever nog meer kunt doen om stress te verminderen en onnodig verzuim te voorkomen. De afgelopen tijd heb ik contact gehad met professionals die specifieke groepen werknemers begeleiden in een ingrijpende, doorgaans stressvolle, periode van hun leven.

Het gaat dan bijvoorbeeld om:Afbeelding Touw bijna gebroken - stress

  • Ouders die een (v)echtscheiding doormaken;
  • Mensen die na een scheiding in een samengesteld gezin terecht komen;
  • Jonge moeders die op zoek zijn naar nieuwe balans in hun gezin;
  • Mantelzorgers die werk, gezin en mantelzorg moeten combineren;
  • Mensen die een kind of partner hebben verloren;
  • Mensen die kanker hebben of dat hebben overleefd.

Deze professionals delen de zorg en inzet voor deze mensen en besteden aandacht aan hoe deze groep werknemers met een goed gevoel en/of vitaal aan het werk kan blijven.

Hieronder geef ik, van 3 van hen, hun Gouden Tip voor jou als werkgever!

De tips zijn gericht op de balans werk-privé en het voorkomen van verzuim als gevolg van problemen thuis. De grote gemene deler is in alle gevallen: ga met elkaar in gesprek en durf flexibel te zijn! Denk vaker in  maatwerkoplossingen.

Tip 1 Moeder geworden en weer aan het werk (door: Diana Koster, VrouwenCoach & Verloskundige en auteur van “Perfecte moeders bestaan niet”). www.dianakoster.nl, www.perfectemoedersbestaanniet.nl

diana_koster_

Zwanger zijn, moeder worden, dat is iets ingrijpends in een vrouwenleven. Alles is anders en dat kan de jonge moeder behoorlijk uit balans brengen. Hierdoor kost werken de eerste tijd na de bevalling meer moeite en worden prestaties minder.
Geef de jonge moeder, om haar vitaal aan het werk te houden, de mogelijkheid om geleidelijk en/of gespreid het werk
weer te hervatten na bevallingsverlof (hervatting van werk na bevallingsverlof).

Bijvoorbeeld:

  • kortere dagen in verband met kolf- of borstvoedingsverlof ;*)
  • 1 dag per week thuis werken;
  • vakantiedagen opnemen.

Dus NIET na 4 maanden thuis, ‘pats/boem’ het werkende leven voor vier dagen per week oppakken. Dat is voor veel vrouwen en hun nieuwe gezin echt te overweldigend.

*) Gedurende 6 of 9 maanden (afhankelijk van de CAO) mag een pas bevallen moeder ¼ van de werktijd gebruiken voor het geven van borstvoeding of kolven tijdens werktijd. Dat betekent dat zij haar werkdag later mag beginnen en eerder mag eindigen. Tijdens de werkdag zelf mag de medewerker dan geen extra werktijd meer opnemen om te kolven. Dat moet zij dan in haar eigen tijd doen (spreekt voor zich toch?).

Tip 2 Werken en mantelzorgen (door: Annette van Gastel). www.lumen-cta.nl
Een mantelzorger is iemand die langdurig en onbetaald voor een chronisch zieke, gehandicapte of hulpbehoevende partner, ouder, kind of ander familielid of kennis of vriend zorgt. 1 op de 8 werknemers combineert een baan met mantelzorg (in de Zorg is dat 1 op 4). 50% van de werkende mantelzorgers raakt op den duur overbelast. Voorkomen van uitval is dus een win-win.

Annette van Gastel

Als je weet of vermoedt dat deze combinatie bij een van je medewerkers speelt, vraag dan af en toe hoe het met hem of haar gaat. Doe dat alleen als je ook tijd hebt voor het antwoord, waardoor je oprecht je betrokkenheid kunt tonen. Bespreek periodiek wat de medewerker nodig heeft om die twee taken goed te kunnen combineren. Verlofregelingen staan vaak centraal, maar bieden alleen een korte termijn oplossing. Voor de lange termijn zijn maatwerkafspraken nodig.

Kijk voor mogelijkheden op www.werkenmantelzorg.nl. Denk hierbij niet alleen aan oplossingen in de werksfeer, maar ook in de zorgsituatie. Bijv. vergoeden van respijtzorg, een coaching- of counselingstraject of een mantelzorgmakelaar. 

Tip 3 Werken en relatieproblemen (door: Gideon de Haan, auteur van “Het stiefparadijs” i.s.m. Violet Falkenburg). www.gideondehaan.nl
Relatieproblematiek is een sluipende ziekmaker: veel mensen schamen zich ervoor en praten er moeilijk over. Relatieproblematiek maakt mensen onoplettend en heeft tot gevolg dat ze er niet goed bij zijn op het werk. Doordat mensen thuis niet kunnen uitrusten, komen zij terecht in een vicieuze cirkel. Met het risico op ziekte als laatste stap, waarbij het verzuim vaak langer duurt door de emotionele uitputting.

Gideon de Haan

Als je dit beseft, kun je het gemakkelijker ondervangen:

  • Wees alert op sterke wisselingen in productie en op veranderend gedrag bij je werknemer of bij jezelf.
  • Praat erover, hoe moeilijk het ook lijkt.
  • Zorg dat jij of je medewerkers niet in eenzaamheid ten onder gaan omdat ze het gevoel hebben dat ze er niet over kunnen praten.
  • Maak niet een te strikte scheiding tussen werk en privé, want ze beïnvloeden elkaar enorm. Voor een goede balans moet het aan beide zijden op orde zijn.
  • Als aan één kant problemen zijn (grotere belasting), helpt het om aan de andere kant iets op te vangen
    (belasting op het werk te verkleinen).

Zowel op werk- als privégebied geldt: in goed tijden en slechte tijden draag je zorg voor elkaar!

En tot slot, de Voorkom Onnodig Verzuim BONUS-tip:

Bied de medewerker aan om eens met een vertrouwenspersoon te praten. Geef hem de mogelijkheid daartoe.
Die is er namelijk alleen voor hem of haar. Hier kan de medewerker in een veilige situatie zijn hart echt luchten. Je voorkomt dat overmatig veel informatie over iemands privéproblematiek op de werkvloer terecht komt. En je medewerker krijgt handvatten om met jou of zijn of haar leidinggevende gericht te spreken over oplossingen die echt werken: “pas wanneer het echte probleem kan worden aangeraakt, in een veilige setting, is er ruimte voor passende oplossingen”.

Over twee weken deel ik weer 3 Gouden Tips van professionals, waarmee je de duurzaamheid van je organisatie kunt vergroten!


Voorkom Onnodig Verzuim

Hoe je bij overbelaste werknemers onnodig verzuim voorkomt!

Regelmatig spreek ik werknemers die klachten ervaren. Psychische klachten en/of vitaliteitsklachten. En dat zijn geen sufferds. Het zijn betrokken mensen, hard werkend ook. En zeker niet dom.Touw bijna gebroken - stress

Dat deze mensen die klachten ervaren, vinden ze erg vervelend. Niet alleen zij, maar ook hun omgeving heeft er last van. Ze denken echter: “het hoort er bij, het gaat wel weer over, straks, als het wat rustiger wordt, wordt het wel minder, gewoon doorgaan, geen tijd of mogelijkheid er bij stil te staan”.

Tóch is daar dat stemmetje dat hen zegt: “Deze klachten zijn de laatste tijd wel vaak of lang aanwezig, waarom gaat het niet over?”

Maar zoals we bijna allemaal doen…. We richten ons doorgaans op onze ‘vertrouwde’ overtuigingen. En luisteren minder naar ons gevoel, dat innerlijke stemmetje. Het gevolg is dat we de klachten relativeren. Je wilt dat ze niet aanwezig zijn. Maar ze zíjn er wel. En door er geen aandacht aan te geven, ze niet te verzorgen, verergeren de klachten.

Stress - persoon

Juist dat stemmetje is ons kompas! Dat vertelt ons hoe je iets ècht ervaart. En als je aanvaardt wat je echt ervaart, dan pas kun je passende oplossingen vinden.

Waarom luisteren we daar dan niet naar?

Omdat we denken:

A. Men ziet mij als zwakkeling;
B. Dan mis ik dat mooie project, die mooie klus of een promotie;
C. Ze zullen me niet begrijpen;
D. Dan heb ik een conflict op mijn werk;
E. Ik heb nog zo veel te doen;
F. Ik moet mijn verplichtingen als werknemer nakomen;
G. Er komt een ontslagronde en daar wil ik niet in passen!

Als HR-functionaris of leidinggevende denk je: iemand die dergelijke klachten heeft, kan toch naar de bedrijfsarts? Of bedrijfsmaatschappelijk werk? We hebben daar een programma voor, of faciliteiten. Als er klachten zijn, dan horen we het wel. Dan kunnen we kijken of we hier oplossingen voor kunnen vinden.

Maar deze gedachten van je medewerkers (A t/m G), waardoor zij niet naar hun innerlijke stemmetje luisteren, maken dat ze die stap niet uit zichzelf zullen zetten.

Een gang naar de huisarts, dat doet men nog wel, daar kan men in een vertrouwde omgeving terecht voor advies. Maar een preventief bezoek aan de bedrijfsarts, daarvan heeft men het idee dat als je daar komt, het betekent dat je al deels arbeidsongeschikt bent. En dat zijn ze in hun ogen niet en daarom komen ze er niet.

Een stap naar Bedrijfsmaatschappelijk werk zet men vaak pas als op het werk ook problemen worden ervaren. Of, wanneer de privéomstandigheden van dusdanige aard zijn, dat de werkprestaties er onder te lijden hebben. Als de leidinggevende hiernaar doorverwijst.

Waarom is het belangrijk dat je je medewerkers ondersteunt om toch naar dat innerlijke stemmetje te luisteren?

Het werkt zo: delen ervaringen -> BETROKKENHEID -> herkenning -> plaatsen in kader -> erkenning en acceptatie (door werkgever en werknemer) -> VERBINDING -> denken in oplossingen -> adequate interventies = DAADKRACHT.

Ondertussen is je medewerker nog gewoon (deels) aan het werk. De klachten verergeren niet, omdat er een bewustwordingsproces gaande is en een begin wordt gemaakt met herstel.

Dit is een ander uitgangspunt dan de eerste associatie die we doorgaans hebben , waardoor we geneigd zijn te denken:

“Het bespreekbaar maken van klachten, dat stimuleert mijn mensen juist om te verzuimen” of: “Laat ik er maar niet naar vragen, gedoe van een ander kan ik er nu niet bij hebben”. Deze gedachten en het handelen er naar kunnen juist leiden tot onnodig verzuim.

Hoe kun je je medewerkers nu op tijd ondersteunen naar herstel?
Door een drempelverlagende faciliteit aan je medewerkers te bieden. Vlak voor, tijdens of na een project (of periode) dat buitengewone inspanning vergt.

Investeer bijvoorbeeld door een dagdeel van de werkdag onder begeleiding van professionals te besteden aan:

  • (h)erkennen van stresssituaties op het werk en/of thuis;
  • wat is de functie van stresshormonen;
  • hoe kun je daar effectief mee om gaan;
  • hoe zorg je voor jezelf, hoe houd je jezelf vitaal, wat heb je nodig?

In de vorm van een workshop, treedt een bewustwordingsproces in werking. Van daaruit kun je adequate interventies inzetten. Een bezoek aan een bedrijfsarts is dan vaak niet eens nodig.

Mijn oprechte advies is: voorkom onnodig verzuim en daarmee onnodig productiviteits- en omzetverlies, menselijk leed, ergernissen, uitval en kosten. Gun het je medewerkers én je bedrijf.
DIT is het moment waarop je preventief kunt handelen. Overigens, ook managementteamleden zelf zouden baat kunnen hebben bij zo’n sessie!

Ik denk graag mee bij het onderzoeken van de mogelijkheden en de uitvoering hieromtrent, voor jouw organisatie, het menselijke kapitaal en hun duurzame inzetbaarheid.


Voorkom Onnodig Verzuim

Voorkom Onnodig Verzuim bij politiemensen

Voorkom Onnodig Verzuim bij politiemensen!

Hoe de Nuclear Security Summit mij leidde naar het belang van vertrouwenspersonen bij de Politie.

De afgelopen twee dagen bevond ik mij in het hart van de internationale zone, omdat ik daarin woon, werk en mijn kinderen daar naar school gaan. Het was de plek waar alle wereldleiders bijeen kwamen om te spreken over een veilige vernietiging van nucleair afval om zo te voorkomen dat dit afval in handen komt van mensen die er kwade bedoelingen mee hebben.
 
13.000 politiemensen uit het hele land verkeren vier dagen en nachten in Den Haag en omgeving. Hebben huis en haard verlaten om dit event voor iedereen zo veilig en goed mogelijk te laten verlopen. Dat vraagt nogal wat. Niet alleen qua organisatie thuis, maar zeker ook qua lichamelijke, mentale, sociaal emotionele en zingevingsvitaliteit.  Want: vitale politiemensen kunnen waakzaam en dienstbaar zijn! 

Maar hoe blijven zij vitaal? En wat is daarvoor nodig?
 Hoe zorg je dat trauma’s, hoge werkdruk of onvoldoende leiderschap geen langdurige spanningsklachten geven? En dat die geen overspanningsklachten worden? En die geen burnoutklachten? En die geen PTSS[1]-klachten?
 
Omdat ik mij twee dagen tussen politiemensen uit het hele land bevond, dacht ik: ik ga het ze eens vragen!

Politie
Bij het antwoord op de vraag Hoe blijf je vitaal? stond met stip op nummer één: Waardering en begrip van je leidinggevende.
“Hoe een team functioneert, hangt heel erg af van je chef”, zei iemand. “Het kan voorkomen dat je altijd dingen goed doet. Doe je het een keer minder goed of maak je een fout, dan ‘hang’ je gelijk”. Daar werd mee bedoeld dat het aan je blijft kleven, je hebt het gevoel dat men het je kwalijk blijft nemen. Maar politiemannen zijn ménsen. En geen mens is perfect. Onmogelijk. Ervan leren en weer met vertrouwen verder gaan. “We hebben allemaal dat schouderklopje nodig”. Een belangrijke bouwsteen voor zingevingsvitaliteit.

Ook hoorde ik: Werken aan verbinding met burgers. Daar viel het woord weer: verbinding. En dat is waar Voorkom Onnodig Verzuim voor staat. De verbinding met de burger wordt beter naarmate de verbinding met de leidinggevende beter is. Deze heren zoeken vanuit betrokkenheid na twee weken contact met slachtoffers na een inbraak. Om ze hun verhaal te kunnen laten doen, te vragen hoe het met ze gaat, waardoor ze in verbinding met de slachtoffers staan. Wat je krijgt, kun je geven. Is dat positief? Dan draagt dat bij aan de sociaal emotionele vitaliteit.

En ook vroeg ik: Wat is er voor nodig om vitaal te blijven?

Uit onderzoek[2] blijkt dat minstens 4.000 Nederlands agenten PTSS-klachten[3] hebben. De hoofdcommissaris van de Nationale Politie denkt zelfs dat het er nog meer zijn.

We spreken over in hoeverre een vertrouwenspersoon een rol speelt of kan spelen bij de politie. Is die aanwezig? Is de aanwezigheid er van ze bekend? Zouden ze er gebruik van maken? Iemand vertelt over een vertrouwenspersoon buiten de organisatie. Een ander zegt dat er een meldpunt is. En iemand geeft aan dat de chef er is om door te verwijzen. Daarnaast is er het Bedrijfs Opvang Team, om collega’s na een trauma of schokkende gebeurtenis op te vangen. Dat team bestaat uit daarvoor opgeleide medewerkers van de politie-organisatie. De algemene conclusie van de heren die ik sprak is wel, dat er de laatste jaren meer aandacht in de organisatie is voor burnoutklachten en klachten als PTSS en ook voor de behoefte aan (externe) vertrouwenspersonen.

Ik constateer echter dat de bekendheid van een vertrouwenspersoon per eenheid of zelfs per persoon verschilt. De een weet het niet, de ander weet het wel, maar weet eigenlijk niet precies wie het is en waar die te bereiken is. En of je daar anoniem naar toe kan of niet. Gek, eigenlijk. Want als je al zover bent dat je de noodzaak inziet van een stap naar een vertrouwenspersoon, dan wil je er niet over na hoeven denken waar of hoe je diegene kan bereiken. En je wilt al helemaal niet langs je leidinggevende hiervoor. Het kan namelijk nog steeds wel voorkomen, dat als je ‘de hulp van zo iemand nodig hebt’, er wordt gedacht dat je daardoor niet stabiel genoeg bent voor een bepaalde inzet of misschien wel promotie. Je wordt vreemd aangekeken. En wie wil dat? Ondanks klachten die maken dat je minder vitaal bent en daardoor je werk niet goed meer kunt uitoefenen, ga je toch gewoon maar weer door. En ondertussen leidt het werk en het gezin onder de situatie, die daardoor steeds erger wordt.

Het zal u niet verbazen dat ik van mening ben dat als je wel gaat, juist erger kan worden voorkomen. En de inzetbaarheid kan dan vaak met passende interventies op niveau gehouden worden. Of er kan worden ingegrepen, wanneer een professional constateert dat het onverantwoord is dat iemand zijn werk nog langer uitvoert. Op tijd adequate hulpverlening kan onnodig leed bij politiemensen én hun familie voorkomen.

Oog hebben voor de persoon
“Onze chefs komen uit de vorige generatie. Het is gewoon doorgaan! Als ónze generatie chef wordt, hebben we meer oog voor de persoon. En iedereen heeft een schouderklopje nodig”.
Dat oog voor de persoon en de impact ervan, dat werd me duidelijk toen een ‘stoere, grote ME-agent’ dinsdagavond opgewekt naar me toe kwam: “Jullie burgemeester heeft ons net bedankt voor onze inzet! Hij zei dat hij blij was met ons werk”! En door de oprechte blijdschap toen ik de heren in het koude donker een bak friet en thee kwam brengen. “Wat bent u lief” hoorde ik. Ik vond in de lege tas nog een aardig bedank-briefje, dat ik uit privacy-oogpunt voor mezelf houd.

Het zou zo mooi zijn als politiechefs hier ook het belang van inzien en het prioriteit kunnen geven. Dat het belang van betrokkenheid, verbinding en daadkracht helder wordt en het taboe op (het gebruik maken van) vertrouwenspersonen minder wordt. Dat je wordt gezien als stabiele vent, die bewust aan zijn vitaliteit werkt, zodra hij er gebruik van maakt. Iemand die zelf in staat is te constateren (meestal is het het thuisfront of de directe werkomgeving) dat het even minder goed of niet goed met hem of haar gaat, en daar op tijd de nodige interventies op zet, die moet een voorbeeld mogen zijn voor anderen.

Maar hij of zij moet wel de weg weten! Net als ieder ander in de organisatie. Een weg die bij voorkeur niet langs collega’s of chefs leidt. Wel rechtstreeks naar het doel: een vertrouwelijke omgeving teneinde (indien nodig) adequate en professionele psychosociale hulpverlening te kunnen bieden.

Want ook dat hoorde ik: “vertrouwelijk is soms niet vertrouwelijk”.


[1] Post Traumatische Stress Stoornis. Dat ontstaat niet door hoge werkdruk of onvoldoende leiderschap. Deze twee factoren kunnen echter adequate hulpverlening voor PTSS in de weg staan.

[2] Prof. dr. B.P.R. Gersons: Blauwdruk Mentale Zorg Politie

[3] Bron: Zembla, 13 februari 2014 http://zembla.incontxt.nl/seizoenen/2014/afleveringen/13-02-2014

 


Voorkom Onnodig Verzuim

Dit moet je weten om onnodig verzuim te voorkomen!

Duurzame inzetbaarheid, Vitaliteit, Gezondheid. Er wordt veel over geschreven en veel van gevonden. Dat het belangrijk is voor organisaties om daar oog voor te hebben en bewust mee om te gaan. Er zijn prachtige beleidsstukken over geschreven met goede intenties en mooie initiatieven.

Maar hoe weet je als directeur, (case) manager, HR-professional of leidinggevende nu wat je daar concreet en persoonlijk in kunt doen? Om onnodig verzuim te voorkomen.

Mijns inziens begint het op individueel niveau. Daarvoor is het nodig het volgende te weten:

Duurzame inzetbaarheid

Met Voorkom Onnodig Verzuim richt ik me op het in kaart brengen en stimuleren van het vitaliteitsaspect.

Je zou kunnen stellen dat het tegenovergestelde van vitaliteit burnout is. En dat wil iedereen voorkomen!

Wat is Vitaliteit? Het is het kunnen inspelen op de eisen vanuit de omgeving en daarbij jezelf gezond te houden.

We onderscheiden vier soorten vitaliteit:

1. Mentale Vitaliteit: Geestelijke fitheid en daardoor kunnen groeien en ontwikkelen. De medewerker is in staat goede beslissingen te nemen, kan zijn taken en verantwoordelijkheden aan en is in staat nieuwe dingen te leren;

2. Lichamelijke Vitaliteit: De medewerker heeft energie, heeft een goede lichamelijke conditie en fitheid. De fysieke gesteldheid van de medewerker staat het uitoefenen van de functie niet in de weg.

3. Sociaal-emotionele Vitaliteit: De medewerker is in staat goede relaties met collega’s en klanten te onderhouden. Hij of zij kan positief samenwerken, is in staat anderen vriendelijk te behandelen. De medewerker kan de eigen emoties zodanig hanteren en verwerken dat deze de uitoefening van de functie niet in de weg staan.

4. ZingevingsVitaliteit: Een vitale medewerker wil iets bijdragen, ertoe doen, iets neerzetten in de wereld, gewetensvol en integer werken. Hij of zij is zich bewust van het doel van zijn of haar taken. Hij of zij kan de persoonlijke belangen verbinden met de organisatorische belangen.

Welk gedrag kan een signaal zijn dat de vitaliteit niet meer in orde is? Dit kan er toe leiden dat de medewerker op de schaal van vitaliteit en burnout, meer naar de kant van burnout aan het glijden is.

Hieronder geef ik een aantal signalen die op het werk te zien kunnen zijn.

1. Mentale Vitaliteit: geestelijke fitheid en daardoor kunnen groeien en ontwikkelen.

Meerdimensionale taken niet aankunnen;

  • Fouten maken in het werk;
  • Dingen vergeten;
  • Niet meer kunnen schakelen tussen verschillende taken of omstandigheden.

2. Lichamelijke Vitaliteit: energie, lichamelijke conditie en fitheid.

  • Niet tot een taak kunnen komen;
  • Uitputting, continu moe zijn;
  • Veel verzuimen (op de werkvloer of door fysieke afwezigheid);
  • Weinig de kamer uitkomen;
  • Regelmatig ongelukjes hebben;
  • Niet meer aan de fysieke vereisten voldoen.

3. Sociaal-emotionele Vitaliteit: goede relaties met collegas en klanten, positief samenwerken, vriendelijk bejegenen.

  • Cynisch zijn;
  • Klagen bij het koffieapparaat;
  • Weinig de kamer uitkomen;
  • Verminderde betrokkenheid bij het team, klanten of de organisatie;
  • Negatief over zaken in de organisatie;
  • Niet meer vriendelijk kunnen handelen, maar agressief, defensief, of met emotionele afstand;
  • Geen hulp kunnen vragen of accepteren;
  • Veel huilen.

4. ZingevingsVitaliteit: iets bijdragen, ertoe doen, iets neerzetten in de wereld, gewetensvol en integer werken.

  • Negatief over zaken in de organisatie;
  • Onverschillige houding;
  • Geen vertrouwen meer hebben in dat het werk een bijdrage levert;
  • Het nut van de organisatie of het eigen werk niet meer zien.

Je weet nu wat vitaliteit is en welk gedrag zichtbaar is als de vitaliteit niet in orde is.

Het probleem van de werkgever is dat dit gedrag leidt tot spanningen op lichamelijk, mentaal, sociaal-emotioneel of zingevingsgebied. Grote kans dat dit medische klachten tot gevolg heeft, waardoor iemand echt ziek uitvalt. En dat wil je voorkomen!

Op de vraag, wat je nu zelf concreet kunt doen aan het stimuleren van de vitaliteit van medewerkers met vitaliteitsklachten, is hiermee nog geen antwoord gegeven. Daar is meer voor nodig. Daarom heb ik in samenwerking met drs. Esther Bergsma van WerkZorgCombinatie een training ontworpen: “Effectief omgaan met medewerkers met burnoutklachten”.

Doel van de training? Directeuren, (case)managers, HR-professionals en leidinggevenden hebben inzichten en handvatten om langduriger uitval te voorkomen. En hun medewerkers weer eerder aan het werk te krijgen dan wanneer ze deze kennis niet hebben.

Klik hier voor meer informatie of neem gerust contact met ons op.